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CIO 资讯

宝洁大中华区CIO林丽:五年数字化转型,我们总结了这些经验教训
作者:   来源:企业网   日期:2020-08-03

   传统消费品公司面临的市场竞争越来越激烈,数字化能力可以给公司带来新的竞争优势,这已经是业界共识。听取消费者反馈,增加消费者互动,快速迭代产品,提高公司运营效率,如果要在这些方面得到长足提升,都需要建立起数字化能力。

   宝洁中国的数字化转型在业界近年来受到了跨行业的认可。宝洁公司获得了国际数据公司(International Data Corporation)2019年度跨行业数字化转型领军公司最高奖。宝洁全球总部把中国区放在数字化转型“创新中心”这个位置,董事会成员来到中国了解数字化转型情况,为全球其他业务区推进数字化总结经验。

   数字化转型给宝洁带来了非常多的商业价值和商业成长,已经成为宝洁突出的竞争优势。目前,宝洁已全面实施数字化转型,数字化转型被提升为企业的重点战略之一。

   五年数字化转型回顾

   宝洁中国的数字化转型分为两个阶段。五年前,宝洁通过AlphaGrow这个项目启动了数字化转型,首先专注于数字化变革最显著的部分——消费者互动和电商生意。数字化媒体增长很快,五年来宝洁的数字化媒体投放有很大的增长。电商增长幅度也很大,从最初很小的占比逐渐变成一个单独的业务单元。

   从数字化转型之初,宝洁全球总部就给中国区自主制定数字化战略的权利,中国可以系统地做品牌建设方面的数字化变革,从媒体、CRM(客户关系管理)、社交、电商等各个触点来看如何与消费者做更好的互动,提高销量。

   第一阶段的AlphaGrow被宝洁内部和业界视为一个成功的数字化转型项目。基于这个项目,2018年,宝洁中国数字化转型全面铺开,从做品牌建设的数字化扩展到全面的数字化变革,全公司各个业务单元都大刀阔斧地开始做数字化转型。

   宝洁希望做中国最好的数字变革和大数据实体公司,来推动品牌建设和生意增长。变革着重在四个方面:业务流程的变革、消费者互动的变革、商业模式的变革,以及企业组织架构、业务能力和文化的变革。创新包含了四个项目:提升数字化产品和服务创新项目、加速品牌建设项目、销售数字化转型项目,以及供应链数字化转型项目。

   目前我们的很大一部分精力放在业务流程的数字化上,流程数字化也是最快和最容易取得成效的部分。流程数字化分成三个步骤:把线下的流程放到线上实现数字化,利用AI对流程做优化,最终把流程自动化,达到提高生产力、优化投资的效果。

   例如,我们会利用AI来提高店内执行的效率。我们在做店内执行时先要花一两个小时去数,店里有多少我们的产品,每一个SKU(单品)有多少量,货架占比是多少,货架摆放是不是符合标准。现在用手机拍一张照片,10秒钟内所有的数据就自动产生了,店内人员就可以利用这个数据来找到机会,快速执行。近几年宝洁把大量的业务流程数字化,然后集中突破投资大、高度复杂的流程和人工成本高的劳动密集流程,进入AI优化和自动化这两步了。

   流程数字化之外,数字化转型带来的另一个改变是商业模式变革。包括产品和服务的变革。宝洁不再只是简单销售化工产品,我们在尝试转变为提供产品+服务的商业模式。

   在今年1月美国拉斯维加斯的全球消费电子展(CES)上,宝洁展示了宝洁的欧乐B iO电动牙刷产品,它可以通过AI算法对口腔内区域精准清洁,让刷牙体验更顺滑、更安静,采用双峰智能压力传感器,能够识别并指导用户在最佳压力范围内刷牙,带有个性化刷牙模式的智能显示,可以给消费者提供个性化口腔清洁方案。

   宝洁的Olay品牌在2020年4月推出了基于AI算法的皮肤检测服务,叫作SKIN ID,针对消费者的个人皮肤问题,提供给消费者超过1024种实验室定制的,更精准、个性化的护肤方案。这些包含IoT(物联网)、AI元素的产品和服务,会给消费者带来全新的体验。

   宝洁的数字化也深入到供应链领域。我们利用人工智能决定供应链网络节点的数量和位置,重新构建供应链网络,用数据算法指导配车和运输路线,有效地降低了仓储运输成本,也提高了服务速度。

   为了满足客户和消费者日益增加的物流和服务需求,宝洁把上下游系统实时打通。利用物联网等技术,宝洁创立了物流最终系统,运用大数据和云平台实现供应链端到端的可见性和可追踪性,以便做实时的优化。

   目前,宝洁正在建立直接供应消费者的能力,希望打造有能力灵活调整生产线的智慧工厂,将生产线上的产品直接贴标,运到消费者家,实现“产品与消费者之间只有一个快递员的距离”这一目标。

   数字化转型最容易被忽略的部分:组织、能力和文化变革

   在企业的数字化转型中,最容易被忽略的是数字化组织架构、能力和文化建设。数字化不是一个IT项目,而是全公司的项目,数字化要与组织变化结合起来,要建立起全公司拥抱数字化的能力和文化氛围,才能达到生意目标。

   组织变革对数字化转型至关重要。以前线下电商在宝洁是一个独立团队,后来众多电商开始向线下发展,比如做小店的eB2B(商家到商家)业态,线下商超开始做到家业态,于是宝洁快速反应,打通线上、线下的数字化能力,组织架构也做出改变,调整为全域零售的创新组织架构。

   让全公司员工了解数字化,掌握数字化技能,培育数字文化氛围非常重要。不少员工刚接触数字化时,把大数据、AI的东西看作是“黑盒子”,他们感到困惑和害怕,因此公司需要给员工长期培训,逐步升级,建设数字化能力和文化需要一个过程。

   在宝洁,每个部门的员工都有必须具备的技能模块,我们把数字技能放在每个部门的技术模块里,开始系统化地做培训。宝洁有三个层级的“宝洁大学培训”,数字技能培训已经被纳入每个层级的培训中,中国的领导层每年有总裁培训,在三天的培训中,一个全天会用于培训数字化内容。7月宝洁将在全公司推出Digital Week(数字创新周),集中力量给公司提升数字化能力打一针强心剂。培训是一项非常艰巨的工作,但我们得到了领导层很大的支持。

   宝洁在努力营造一种数字化潮流的文化,领导层要对数字化很敏感,积极表达对数字化的拥抱,帮助新人和有顾虑的人更快地融入。我们也会用实例告诉大家数字化的作用,例如,我们会向品牌部门展示电商测试的结果,当我们的品牌部门看到,用AI和算法选择广告投放的消费人群,比以往按照年龄、城市区分去投放的方式增加了2倍-3倍效率后,会有更多信心推进数字化。

   宝洁中国也积极鼓励员工创新,特别是数字化创新。公司内有一个IdeaLab,所有员工都可以递交创新点子,领导团队会选有潜力的想法,提供种子基金,创意者小组自己动手,或和业界的创投网络合作,也会基于这些想法做“黑客马拉松”(Hackathon),创意者快速做出雏形,管理层再选出真正值得投资的项目进行开发。过去三年中宝洁有很多想法是通过这样内部孵化和外部合作得来的。

   对企业数字化的反思

   1、吸收培养人才,建立数字化领导和实施团队

   过去五年我领导宝洁中国做数字化转型的过程中,资金从来不是一个问题,只要有很好的想法,我们阐述清楚这个想法会带来什么价值和转变,从没有一次因为资金不够导致项目无法进行。对于我们来说,是否有足够的能力做好数字化项目,是否能够让整个组织有能力吸收数字化转型带来的工具、流程,这两点决定了数字化走得快与慢。工作的难点是要找到真正能够推动数字化转型的人才。在这个方面我们下了很多功夫。

   单单依靠咨询公司、互联网公司去做数字化转型的方式达不到好的效果,公司需要主导自己的数字化转型之路,设立数字化的愿景、目标和最适合公司发展的蓝图。

   领导公司数字化需要有很强的数字化团队,他们要同时具备数字能力和商业知识,真正了解公司的业务和公司的发展方向,懂得把技术和业务完美地结合在一起,推动业务流程和业务模式的变革,让数字化创造最大化的商业价值,成为公司的强力竞争优势。

   我们希望吸引到更多数字化人才加入。我们会告诉新人,想在比较窄的技术领域内把技术做得很深的人,更适合IT和互联网公司,但如果想把技术和商业做结合,改变商业流程,看到解决方案落地,创造商业价值,在消费品公司工作会更合适,更有挑战,更有成就感。

   2、大数据应用是数字化变革的主要能源

   在严密做好保护消费者隐私的前提下,数据运用是一项大的挑战。

   数字化变革的主要能源是数据。业界很多公司还停留在把线下流程转到线上,把Excel表和纸质材料搬到系统上的阶段,这部分工作不会改变流程,也不会改变商业模式。

   驱动变化发生的是对大数据的运用,不只是停留在数字化,不只是做报表和数据分析,而是真正用大数据和AI来做推荐、做决定,用数据打破节点,重新连接,才能大幅度改变商业流程和商业模式。没有将大数据、AI这个“黑匣子”应用起来,这是很多公司数字化转型走向深水区的原因。

   3、建立强大的技术中台是数字化转型能快速推进、加速创新,以及公司不同流程能打通的基石

   对消费品公司来说,打造公司自己的技术中台很重要,让应用在平台上模块化成长,快速迭代,以低成本增加功能。

   在技术层面,宝洁对何时与第三方合作,利用第三方软件(Saas),何时在自主平台上写软件(Paas)有清晰的原则,会非常小心选择。如果不是主要竞争能力,就用SaaS,比如说有一个给员工做数字培训的App,我们会用业界公司写的SaaS软件。但如果是涉及核心竞争力的项目,我们会在自己的技术平台上进行搭建,设计算法的是宝洁的数据科学家,软件的知识产权是宝洁的。

   如果只是简单地把SaaS软件拼起来,把一个个系统割裂给不同的供应商做,会形成非常多的数据孤岛和应用孤岛,实际上数字化转型中各个业务需要串联,媒体购买要考虑销售,销售要配合供应链,供应链要连接消费者,数据孤岛的存在会严重制约数字化变革。

   4、数字化转型需要花足够的精力在组织架构,以及建设文化和能力上面

   作为宝洁中国CIO,我的一个很大的体会是,如果CIO和其他领导者把数字化转型工作看成纯技术活,转型就很难成功。企业的数字化转型不是CIO一个人的事,是整个公司领导团队的职责。领导团队要花很多时间在数字化文化和能力建设,以及数字化转型中组织架构的重组、流程的改变上面,只有这样数字化转型才能取得成功。