2020年11月14日，科技智库「甲子光年」在北京举行2020「甲子引力」大会。在当日下午举行的“新基建”专场上，沣扬资本创始合伙人杨希，富士康科技D次集团战略及智能制造高级顾问吴琪，固高科技副总经理&董事、长沙智能机器人研究院院长吕恕，斯坦德机器人合伙人、CMO王茂林，云圣智能联合创始人、CMO朱胜利等嘉宾参与了“中国智能制造，需要什么样的生态？”主题圆桌。
圆桌现场实录如下：
杨希：非常感谢刚才嘉宾精彩的演讲和分享，我们现在进入圆桌讨论这个环节。这一场讨论的主题是“中国智能制造，需要什么样的生态”，首先请大家用简短的时间做一个自我介绍，要不从吕总开始。
吕恕：我第一个身份是固高科技副总经理，这是一家深圳的企业，有二十年的历史，专注在智能制造的核心控制领域，从底层的传感、控制到上层数据交互，再到智能分析工具平台，我们提供了一整套的全互联的智能制造的整体解决方案。另外一个身份是长沙智能机器人的院长，研究院是由我们政府将固高科技的整体创新孵化模式引入长沙以后孵化的一家企业。我们背后的支撑单位，包括李老师发起的目前在国内做得非常好的硬科技创新孵化基地——松山湖国际机器人产业基地。在长沙，我们也开展了比较多的孵化工作，所以今天来这里的大部分是投资人，有兴趣也可以了解我们一些在硬科技方面孵化的团队，做的还是相当不错的。谢谢。
吴琪：很荣幸参加这次会。我现在帮富士康做顾问，会和富士康一起做一个全新的创新业务，有时间我们大家再聊。在这之前我做了很多年的咨询，我就说这么多。
王茂林：斯坦德主要是基于无人驾驶的技术，提供移动机器人和调度系统，为客户提供智能化、柔性化的物流解决方案和基础设施，跨越工厂和仓库的多个环节，解决客户的低成本的物流需求。
朱胜利：我是云圣智能的联合创始人，云圣智能是一家非常年轻的公司，我们是以人工智能为核心，然后有四个抓手，第一个是四维实景地图，第二个是工业无人机，第三个是全自动机场，第四个是物联网云平台，通过这四点我们构建了“机网云”一体化的技术生态。“机”是指空中的工业无人机和地面的全自动机场，“网”是指网络5G、4G，以及点对点微波图传来做传输，“云”是指我们以云计算和AI智能识别的结合为行业用户提供服务。我们主要的市场范围包括国家电网、应急救援、智慧城市和三桶油刚刚成立的管网公司的巡检业务。整体上来说，我们是以空中的无人机和地面机场在点、线、面的工业场景构建一个立体的物联网络，通过网络采集数据结合人工智能去挖掘点、线、面工业场景的缺陷，为我们的行业来服务、赋能。目前我们认为工业4.0也好，新基建也好，我们是整个工业数字化的守护者，除了我们都知道的高铁的修建、特高压的修建之外，这些基础设施的守护是我们的职责和所覆盖的领域，谢谢大家。
杨希：沣扬资本专注在物联网和人工智能赛道。智能制造是我们最重要的投资主题，我们也是国内最早投资工业物联网的机构之一，一家我们从十年前就A轮投资、一路支持的工业物联网企业映翰通今年也已登陆科创板。我们现在也看到以物联网和人工智能为代表的新科技，在不断去融入到智能制造当中。另一方面，其实但凡去做智能制造业务，99%都是2B型的业务，就是需要去给客户带来非常持续的、清晰的、可量化的投入产出比。我们今天看到有不少的工业里面的新科技公司，在这点上其实做的是相对模糊的，或者是相对困难的，所以借这个机会的听听各位对这个事情的一些观点和想法。我们从吕总开始。
吕恕：落地这个问题，我觉得我们做to B的业务时间非常长，从一开始其实就是做的to B，坦率来说确实是一个挺艰难的过程，而且要做大也非常的不容易，特别有的时候做到细分领域里面去，也可以做到非常大，但问题是一旦做到细分领域去，如果行业出现一些颠覆性的事件可能就全军覆没了。固高是一家做平台的公司，平台性产品比较好的一个特点是，我们可以做到面向各个领域的应用场景，相对来说我们就可以在一个比较稳定的状态下，以“东方不亮西方亮”的方式获得一定的成效。在做终端的应用场景时，我们就看到了很多我们过去的客户、合作伙伴，在一次一次的技术浪潮过程中被打翻在地，包括以前看到的半导体行业等等一系列行业，都是经过了艰辛的洗牌过程才走出了现在的比较大型的、在各个领域的领头羊企业。但我觉得我们一直坚持的一件事情就是，你一定要发现行业里真正意义上的刚需，也就是你要帮助客户来快速定义出他要解决的问题。所以，实际上做平台的企业更需要穿透性地看待问题，看终端会发生什么样的事。比如面对智能手机带来的巨大市场机会，我们专注做控制的企业，需要看它对控制方面将会提出什么样的更高的要求。这样，你能领先一步，也许你有个半年的时间周期就可以找到市场机会。相对我们来自深圳的企业，我们的产业迭代速度非常快，在新兴产业里面你都能取到一定的市场机会，就像现在所说的3C消费类电子，在非标行业甚至包括标准行业已经是最大的供应商了。
吴琪：富士康算是来自制造业的。总体上我觉得富士康在中国的制造业里面带有一定的典型性，代表着挺大的一类，相对于它制造产品而言，它的模式和优势来自于大规模生产。这个领域的企业发展其实并不健康，这并不是说试图服务于这些制造领域中的企业太少了，很大程度上还是客户并没有真正的想清楚它到底要解决什么，这是第一。从富士康的经验来看，中国的制造业企业如何去思考智能化是有一定的意义的。在决定一定要去走智能制造这件事的时候是2014年，真正开始做这个事是过去两三年的时候，从工艺到物流到所有东西，在富士康内部进行了大量的实践，我觉得有几个经验很有趣。从整个推进性上而言，郭总就提了几点要求：第一我一定要做智能制造这件事，但我不知道怎么做，你们去做，把人给我减掉百分之多少；第二我的智能制造投资的回报要达到什么样的水平，非常务实。我觉得我在看的大企业，甚至有些央企，做智能制造的时候更多的是做个样子，所谓做个试点，做个别人来参观的时候看的，你要不看就关了，真正的价值并没有体现出来。在这一点上我认为中国智能制造在客户需求上还没有那么健康，这有可能是影响中国制造发展一个挺大的因素，当你的需求不见了你怎么能指望你的供给也健康呢。
那么在我观察到的例子里面我觉得有一个是有意思的，一定程度上代表着中国智能制造主要考虑的一个思维逻辑。在一个非常成功的项目里面他们是分四步做的，第一重新考虑精益制造，重新基于整个智能化背景去考虑智能制造的产品到底该怎么造。第二自动化，富士康很多的产线其实还是原来的2.0或者2.5，根本还不到3.0，也就不要谈4.0的事儿了。这个过程当中自动化变得非常重要，它完成自动化以后才有所谓的数字化，最后才有智能化，分了四步来做。但是在实践的产线带来价值的角度上，带来真正回报的不是那个数字化和智能化而是前面的精益。因为这样一个效率的提升，它需要大量的合作伙伴一起来做这个事，包括产线自动化以后就不能用人工监测，效率不够。它一定要去用数据监测，我提高了效率以后我的模具变得更复杂，模具设计要变得相对智能化。所以才引出了在设计中又重新提出新的要求，所谓的面向自动化的设计。
所以整个价值是从工艺到装备到软件到数据采集到智能应用，这一系列放到一起集成以后才带来价值。这是起码我在富士康观察了这么多项目里面比较成功的例子。我后来看到这个项目成功以后有了另外的疑问，这样一个成功的改造，那个产品原来的制造附加值2%，节省哪怕是两位数，又是多少美分？后来我们再看国外所推进的智能制造，我认为智能制造一定程度上不是为了解决中国现有产品的方案，而是解决未来创新的、有更高的价值产品的。围绕那些产品去做智能制造，才能够把价值进一步发挥出来，而不是说已经是低附加值的产品，它能给企业带来的价值非常少，甚至是负的。
杨希：我们进入下一个问题，是关于我们怎么去切入和发展的问题，其实两条路。大家都知道智能制造是一个很大的主题，工业又相当的分散，可能作为新的创业公司，你的产品和应用在某一个行业里面的容量都是有限的，那到底应该怎么去承载？平台型成功的公司非常完美，做一个创业公司起步的时候到底是应该去做行业的纵深呢，还是一开始就要做底层做平台？我需要的资本和时间都是不一样的。所以我想听听斯坦德的王总和云圣智能的朱总。你们的看法是什么？
王茂林：刚才都讲了，其实我们的客户都是价值敏感型而不是价格敏感型。所以它一方面会看价格，另外一方面也会看你的产品到底给我解决了多少需求。特别认可刚才吴总从客户视角讲的，一个工艺、一个物流方式的改变可能比它替代多少个人、上多少个自动化设备更有效，所以我们就想怎么去做产品的差异化。包括刚才主持人讲怎么去做大规模，可能很多人和我提到的第一个解决方案是把产品做到标准化。但是这个时候如果有人和你说百分之百做到产品标准化，我说你听听就好了。它有一定的非标性，很难把它做到百分之百的标准化。其实现在很多人都在讲二产、三产化，或者叫工业的服务业化。现在客户需要的不是一个单独的产品了，客户需要的是一整套的解决方案，所以说就给了我们很多创业公司很多的机会。首先我们很多都是从技术层面来往上走的，所以说技术上会有两到三年的一个代差，给我们有一定的时间来去打造多元化、差异化。你的产品可以差异化，价格可以差异化，渠道可以差异化，成本可以差异化，服务可以差异化，甚至像刚才SAP讲的咨询都可以差异化。那么这些综合的差异化可能会赋予一个企业真正的、可观的、可被量化的价值的趋向。这是我们目前去认知并且去执行的一些事情。
朱胜利：这个问题非常好。就是说对于创业公司来说如何在2B的市场上走得更远，或者是如何在新基建的这个大浪潮当中生存。我们公司比较年轻，成立才三年，但是我们所有的客户比如国家电网，应急救援的消防中心或者是应急管理中心等等，包括中石油中石化这样的大客户，我们都切入进去。一个重要的原因就是我们要发现这个行业的痛点。上一轮圆桌会议当中也谈到了我们要做智慧城市，我们要做to B，to G的客户，我们要看领导的决策，政策的方向，这是一方面，我觉得对于一个企业来说最关键的是你所在的市场它的痛点在哪儿。我们为什么做电力的输电线路的巡检，我们会发现巡检工人现在平均年龄41岁，他们每天所做的工作是翻山越岭，跋山涉水，而且爬在几十米高的铁塔上，吃喝拉撒都在上面。随着中国老龄化越来越严重，在未来这个功能一定是被我们用机器人、无人机去替代的一个方向。那么这个市场到底有多大呢？很多人说to B，to G这个市场很小，其实我给大家简单说一下，输电线路来说的话，中国南网，国网，加上地方电网综合起来180多万公里，我们初步预测这一个市场就是所谓的千亿级别的市场。
对于这样的一个市场挖掘它的痛点是排在第一位的。当然挖掘出来痛点之后，我们再通过相应的渠道才能真正地走进去。我们创业三年经历了好几个市场的切换，从平安城市切换到电力，实际上在这个过程当中我们考虑到一点就是我们要做什么。就像我们的使命一样，我们要用我们的技术用我们的思维能力，提高生产生活效率，解民生之多艰。这个多艰到底在哪儿？我们后来发现了像中石化、中石油的输油管线，西气东输的天然气管线，这些巡检现在都是怎么做呢？人肉巡查，7×24小时的人肉巡查。这些事情未来一定是用无人机或者是用立体网络去做这样的事情。我们看到了我们都在做特高压，我们看到了我们都在构建高铁，构建整个工业的骨干网络。在做七大新基建的方向解读的时候，大家有没有发现这里面全是国家的骨干网络，像高铁，像5G，像特高压。我们会看到新基建是基于数字化做中国骨干网络的建设，不仅仅是无线通讯，也是我们的道路桥梁，包括我们的高铁还有我们的电力网络。
所以这些基建建完了之后，最关键的就是运维和维护工作。大家知道三年之内两千两百亿的投入，可是这些网络建好之后谁来运维它，谁来维护它？这里面就蕴藏着一种新的商机，就是我们现在在做的事情。我们公司的愿景就是超低空·天地一体运营商。我们现在通过点线面的场景去构建我们的立体物联网络，网络建完之后我们采集数据再服务于to B、to G的客户，对于他们来说何乐而不为？对于电网的客户来说，它要的就是一个缺陷报告，有了缺陷报告之后就安排人赶快维修；对于输油管道，我就是看下这个石油管道有没有人偷油，我要的就是这样一个结果。用什么样的方式最能解决问题，我们就在这里面挖掘新的商机。
所以我觉得对于初创公司来说，选好痛点，然后不遗余力地抓住新基建这样一个机会，才能把公司做大做强。而且我们所做的四大赛道里，每一个赛道都是万亿级别的市场，基本是这样，谢谢。
杨希：我请教一下王总和朱总的业务，你们的行业属性有多长？从收入来看，前三大行业大概能够占你们收入百分比会有多少？
朱胜利：我们本身想做的是天地一体运营商，所以我们没有限定在哪个行业里面。从结果来看，我们现在的四大板块当中，电力排在我们的第一位，大概占到百分之五六十，我们主力在做这一块。
王茂林：我们的话3C行业应该可以占到一半，新能源行业应该可以占到三成左右。
杨希：我感觉我们都是有一个可以延展的技术和产品，但是当下可能先选择最迫切的市场去切入，未来再对后面的其他可以拓展的市场有所埋伏和布局，谢谢几位的分享。我们今天这个主题是讲智能制造生态，其实我们规模化的制造已经有上百年的时间，工业制造的分工协作包括公司的定位已经非常成熟和稳定。另一方面，当前我们确实看到信息科技和数字科技在不断和制造融合，也看到信息科技的巨头把脚和手伸到了过去相对传统的这个制造行业和领域。所以我也在想往前看5-10年，怎么去演变，到底谁会在智能制造的浪潮里面去扮演更主要的角色？我想听听四位嘉宾的看法。
吴琪：太远其实很难去判断，如果从制造业的升级、智能化发展的需要来看，我觉得需要的是一种真正意义上的解决方案。但这样的解决方案我不觉得有任何一家企业能够提供，包括阿里在内。为什么呢？在这个过程当中它的确是一个多行业、多工艺、多类别融合才能真正把价值体现出来的过程，它绝不是某个AI技术，不同领域中可能都应用都不一样。前提是我要把这个产品变得更加柔性，未来我需要在更换模具的过程中让人工智能以最快的时间解决，否则效率提高不了，一定会带来损失。要想做到这点，你要有控制，你要有人工智能，你要有软件，甚至说订单分配都不能再用人来干了，要用程序要用系统来干。这样的过程哪怕西门子号称什么都有，也解决不了。这样的一个新兴的市场需要挖掘，需要设备制造方、软件、技术等等工艺多方合作才有可能把这个蛋糕在一个可以预见的范围内做大。如果这个过程中谁想独占这里面的价值，这种合作是不成立的。从实践上来看，它的确是需要多方的合作。哪怕富士康，能不能变成一个为人提供智能化服务的企业，有没有可能把它的经验变成一个服务？我的答案是“难”，或许有些经验有可能。在这个阶段而言，这是一个合作共赢而非一家独大的事情，这是我的个人观点。
杨希：确实谈到生态的时候容易借鉴别的信息行业。有没有可能到未来的数字经济的时候，我们也有底层的工业平台，上面也展示出来很多共同的工具，根据每个具体的场景开发出来更多的应用生态。其实我内心一直对这个观点比较保守，确实看到了很多问题。往往都是大型企业，都是像富士康这样的巨头，靠自己的能力支撑运营平台的体量。这个问题您怎么看？
吴琪：我个人认为其实很难形成那样的巨头，起码在智能制造这个领域里面很难。就是说我能不能在工业领域里面弄成另外一个谷歌，弄成另外一个阿里，我觉得可能性没有。
吕恕：我补充一下吴总的，其实我们刚才在台下也有很多探讨，我特别同意一个观点，其实未来特别在to B类的业务上，坦率来说只有生态链与生态链之间的竞争，没有哪一家公司可以真正意义上独霸。谁能组建一个更快速的生态，并在这个生态里面能够给客户提供到整体解决方案以外更好的运维模式、更高的投资回报率等，那么它肯定能起到一个比较好的作用。另外根据我看到的状况，我们做平台的公司也越来越多的接触到一些新的机会，那机会来自于哪儿？其实不一定要看特别新兴的行业，以前智能手机时代可以带来整个制造业颠覆性的进步，但是现在这种消费类电子产品中再出现一个像智能手机这样大体量的产品已经非常难了，所以它肯定会走向更多的小批量、多品种的方式。所以我是觉得刚才吴总也提到未来富士康要做的新兴的工程化模式，我们很愿意一步步来探讨，在这个方面帮助到硬科技的企业来快速迭代它的产品，快速提高它的量产能力，我觉得这是一个趋势。另外一个趋势其实还是看传统行业，比如衣食住行生产规模化在中国已经非常成熟了，它是全世界的纺织及印刷制造工厂。但是我们要看到另外一个数据，就是我们的能耗比，我们单位GDP产生的能耗比远远不如欧美国家，特别是美国甚至韩国日本。所以在传统的衣食住行里，其实有很大的一个空间是需要把能耗问题解决掉，如怎么节能减排，怎么提升效率等等，这就给我们带来了新的机会。现在有很多的团队做纺织的，做焊接的，就是抓着这个机会做出来的，每一个行业都可以做到万亿级的规模。我们的制造业需要转型升级，首先是升级，再说转型的问题。对于我们来说不论叫新基建也好，叫旧基建也好，这都是我们必须解决的问题，否则我们难以这么大的能耗往下走，所以我觉得这是第二个机会。第三个我看到的就是在传统行业里面用新的制造工艺，可以把以前多工序变成一道工序完成。像阿里提出来的犀牛制造，核心就是要解决纺织设备如何从以前十几台设备完成一件衣服，做到一台设备完成一件衣服。
朱胜利：从生态两方面刚才两位前辈提了一下，我也考虑到两点。第一个就是实际上现在所有的创新公司包括我们，从一开始做这家公司也考虑到了，做产品还是要以生态为核心，单纯说做一家无人机公司，现在中国有两三百家；单纯做一个飞控软件，可能有几百家公司在做。我们现在做的是机网云一体化的一个小生态。另外一点就是走入到这个小生态当中之后，我们现在碰到一个巨大的问题，就是产能能不能满足新基建或者是未来市场的需求，这就涉及到我们如何把我们产品的小生态和我们的生产制造、智能制造结合在一起。如何标准化、智能化、高效率地输出高品质的产品，这又是一个大生态，把我们的生产、供应链和产品本身的小生态融合在一起，这可能是未来所有的中国智能制造发展生态一个重要的方向。
王茂林：我也简单做一个补充。刚才朱总讲大生态和小生态，实际上我也是这么想的。对于国内的小生态来讲，我觉得要么做软件要么做硬件，大家都想互相定义对方。第二个方向有两类，第一类我们可能是从底层技术开始慢慢往客户需求去凑的，第二类本来我就是一个大的需求方，往下兼容产品技术。但是经过十多年的发展大家可以看到，从A股来讲其实是没有一家本体企业，80%是集成商。我觉得在小生态上来讲，比较核心的就是大家要明确边界，要做什么该做什么，然后把技术标准打通，这个可能是比较重要的。否则的话现在出现很多现象，很多平台都开始做硬件了，实际上对它来讲这并不是最佳选择。而很多做核心技术的可能也没有办法，比如做零部件的，它慢慢也要去做自己的硬件或者是本体产品，我觉得这并不是一个很良性的市场，明确边界我觉得还是挺重要的，尤其国内大家都想要做差异化，其实差异化不是比谁做的多。
第二个就是大生态，我觉得就是像刚才吕老师讲的这一块，作为一个大的生态而放弃掉了小的生态，所以大的生态就是要把供给侧和需求侧要全部考虑进来，这个时候要诞生很多新的工艺。一个新的工艺出现了可能比你上一百套机器人更省钱，效率提高更多。
第三个就是新基建，为什么叫新基建而不叫新技术？因为基建嘛，传统基建是“铁公机”要投钱的，现在我们让客户上个工业互联网，大企业你让它自己掏钱，它可能自己考虑考虑，中小企业说你给我多少补贴，实际上就是为什么叫新基建，它虽然是新的但还有基建的特征，现阶段可能我们要考虑的问题是如何在基建层面下工夫。否则的话还有很多的路径要走，你的客户的比例可能还是受限于这个客户。
杨希：非常感谢各位的精彩演讲。今天的圆桌论坛就到这里。
